Aflevering 5 · Serie Rijnlands organiseren
Voorwoord
Na vier artikelen over Rijnlands organiseren wilde ik je geen vijfde artikel van mijn hand voorschotelen. Ik wilde je iemand laten horen die deze manier van denken niet alleen praktiseert, maar mede op de kaart heeft gezet.
Jaap Peters is zo iemand. Je kwam zijn naam in het eerste artikel al tegen, toen ik schreef over intensieve menshouderij. Dat begrip is van hem. Peters is bedrijfskundige, studeerde in Delft en werkte jaren bij Ernst & Young, voordat hij uitgroeide tot wat hij zichzelf het liefst noemt: organisatieactivist. Met boeken als Intensieve Menshouderij, Het Rijnland Boekje en Rijnlands organiseren heeft hij het Rijnlandse gedachtegoed in Nederland breed toegankelijk gemaakt. Hij was bovendien medeoprichter van het kwartaalmagazine Slow Management.
Wat zijn werk zo waardevol maakt voor onze community, is de scherpte waarmee hij het verschil tussen managen en organiseren blootlegt. Hij laat zien hoe het Angelsaksische denken, met zijn nadruk op sturing, targets en controle, decennialang juist de sectoren binnensloop die over mensen gaan. En hoe het Rijnlandse alternatief, waarin de vakmensen in de voorste linie het werk in handen hebben, daar een veel natuurlijker antwoord op is. Het is precies de tegenstelling waar deze hele serie omheen draait.
Waar ik spreek over professioneel eigenaarschap en de vijf V's, spreekt hij over vakmanschap, autonomie en gezond verstand. Het is hetzelfde hart, in andere woorden. En juist daarom wilde ik hem aan het woord laten.
In het interview hieronder vroeg ik hem naar professioneel eigenaarschap, naar het verschil tussen managen en organiseren en naar de hardnekkige reflex waarmee organisaties ruimte geven en die ruimte vervolgens ook weer terugpakken.
We hebben het over vakmanschap, systeemlogica, intensieve menshouderij en de beweging die bestuurders en leidinggevenden zelf te maken hebben als ze Rijnlandser willen organiseren.
Lees mee. Niet als losse theorie, maar als uitnodiging om opnieuw te kijken. Naar je organisatie. Naar je eigen rol. Naar waar eigenaarschap werkelijk ontstaat. En naar wat er misschien eerst losgelaten moet worden voordat vakmanschap weer ruimte krijgt.
Het interview
Het gesprek waaierde breder uit dan de vragen die ik had voorbereid, en juist daardoor kwam Jaap op zijn mooist tot zijn recht. Hieronder de kern ervan.
We zitten allebei al jaren in hetzelfde thema, en wat me de laatste tijd opvalt is dat de slinger weer terugzwaait. Organisaties die ooit de stap naar zelfsturing maakten, draaien nu terug naar hoe het vroeger was. Herken jij dat?
Ja, dat zie ik ook. Ik heb een paar jaar in de raad van toezicht van Buurtzorg gezeten, en met alle respect, je ziet dat bijna niemand het nadoet. Het is tot in detail beschreven, zelfs wetenschappelijk, het is wereldwijd bekend en het staat in het boek van Laloux als nummer een. En toch neemt vrijwel niemand het echt over. Dat heeft volgens mij alles te maken met een misverstand. Vraag ik een willekeurige medewerker wat hij van Rijnlands weet, dan zegt hij steevast: dat is zelf roosteren, en daar heb ik geen zin in. Terwijl dat woord in de hele Rijnland-boekjes niet een keer voorkomt. Mensen hebben het beeld dat het is wat Jos de Blok doet, dat zelf roosteren, en dus blijven ze er liever vanaf.
Het gekke is dat de cijfers de andere kant op wijzen. Bij teams die zichzelf organiseren, hoe je ze ook noemt, is het ziekteverzuim juist lager. Dat is dus behoorlijk paradoxaal. Tegelijk speelt de context natuurlijk mee. Er is een enorm tekort aan mensen, niet iedereen voelt zich nog vakman of vakvrouw, en je hoort mensen zeggen: ik werk zestig procent en dan wil ik ook zestig procent productief zijn, laat een ander maar bepalen hoe. Daar zijn ze zelf vaak niet eens tevreden over, maar zo gaat het wel.
En toch is de behoefte er wel degelijk. Ik schreef vorig jaar een artikel over wanneer je Rijnlands organiseert en wanneer Angelsaksisch, en dat was het best gelezen artikel van het jaar. Er zit dus heel veel latent verlangen onder. Alleen weten mensen niet altijd waar ze moeten beginnen.
In deze serie heb ik veel geschreven over professioneel eigenaarschap. Als jij naar organisaties in zorg, welzijn en het sociaal domein kijkt, waar zit dan volgens jou het grootste misverstand over eigenaarschap?
Eerlijk gezegd gebruik ik het woord eigenaarschap zelf liever niet. In de boeken gaat het over autonomie, en dat is net iets anders. Eigenaarschap is in mijn beleving een afgeleide van vakmanschap. Neem de kapper die jou knipt. Daar ga je toch niet met haar over eigenaarschap zitten praten? Ze zou je glazig aankijken en denken: waar heb je het over? Voor haar is het vanzelfsprekend, het zit gewoon in haar vak. De echte vraag is dus niet of iemand zich eigenaar voelt, maar of een vakmens genoeg autonomie heeft om zijn werk goed te doen.
Ik teken dat tegenwoordig zo. Aan de ene kant de leefwereld, aan de andere kant de systeemwereld, en daartussen zitten de mensen die ik de tussenwerkers noem. Die zitten klem tussen het echte werk en de systemen eromheen. In plaats van te praten over zelfsturende teams ga ik gewoon met die mensen in gesprek en vraag ik: waar moet jij eigenlijk mandaat over hebben om je werk goed te kunnen doen? Op het moment dat dat helder is, is een heel groot deel van het gedoe al weg. Want dan gaat het niet meer over een structuur of een model, het gaat over zelfstandige mensen met genoeg ruimte.
Jij maakt een scherp onderscheid tussen managen en organiseren. Veel mensen gebruiken die woorden door elkaar. Wat is voor jou de kern van dat verschil, en waarom doet het er juist toe in werk dat over mensen gaat?
De kern is dat een organisatie eigenlijk niet bestaat. Wat je een organisatie noemt, is dat gebouw met dat logo erop. Maar als al die mensen morgen bij de buurman gaan werken, zit de organisatie ineens daar en niet meer hier. Een organisatie is het gesprek dat mensen met elkaar voeren. Karl Weick zei het al, je kunt een organisatie niet vastpakken, ze ontstaat in de conversatie en in de verbindingen tussen mensen.
Daarom is taal zo bepalend. Noem je iemand de hele tijd de werkvloer, dan gaat hij ook zo naar zichzelf kijken. Hij denkt: ik ben maar de werkvloer, er zal wel een manager boven me zitten die het beter weet. Noem je diezelfde persoon de voorste linie, dan verandert er iets. Dan is de achterhoede degene die zegt: jij staat vooraan, jij ziet wat er speelt, beslis jij maar. Net als een vrachtwagenchauffeur die onderweg zelf een knoop moet doorhakken. En zolang we mensen human resource blijven noemen, een resource, een middel in handen van een manager, gedragen ze zich daar ook naar. Managen is sturen op dat middel. Organiseren is het gesprek zo voeren dat de mensen die het werk doen, het werk ook echt in handen hebben.
Je zei iets moois, dat het bij sommige bedrijven in de structuur zelf verankerd zit, waardoor het bijna niet kan verwateren. Kun je daar een voorbeeld van geven?
Cultuur volgt structuur, dat zeg ik vaak, en daar worden mensen niet altijd blij van. Maar kijk eens naar een rotonde en een kruising. Op een rotonde gedragen mensen zich heel anders dan op een kruising, terwijl het allebei een manier is om verkeer te regelen. Zo werkt het in organisaties ook. Zet je alle afdelingen in aparte hokjes, dan krijg je hokjesdenken, daar heet het niet voor niets naar. Zet je alle ondersteunende diensten juist in een grote ruimte met een tafel in het midden, dan gaan de mensen die elkaar nodig hebben daar vanzelf even zitten en regelen ze het.
Het mooiste voorbeeld dat ik ken is een bedrijf waar ik vijfendertig jaar adviseur ben geweest, Renza, dat staat ook in mijn laatste boek. Een logistiek bedrijf met chauffeurs en magazijnmedewerkers die 's nachts werken en die zichzelf eigenlijk altijd al organiseerden. Die zogenaamde leidinggevenden, ik schrijf dat woord tegenwoordig met een streepje, leiding-gevende, want ze geven de leiding over aan de mensen die het werk doen, bemoeien zich niet met het uitvoerende werk. Ze vragen alleen of het lekker gaat en of de automatisering nog klopt.
En wat ze daar goed begrepen hebben, is dat de mensen vooraan je ogen en oren zijn. Iedereen besteedt zijn chauffeurs uit aan transportbedrijven, Renza heeft ze in eigen dienst gehouden, juist omdat zo'n chauffeur bij de klant op de werkvloer komt en ziet wat er nodig is. Een van die mensen kwam ooit bij een klant en zag dat ze daar buiten zelf producten in elkaar stonden te zetten, omdat ze geen vakmensen konden krijgen. Toen heeft hij voorgesteld: zullen wij dat voortaan voor jullie doen? Zo is er een hele nieuwe tak ontstaan, en mensen die anders moeilijk aan werk komen, hebben daar nu een plek. Toen ik er kwam waren het veertig man, inmiddels draaien ze meer dan een miljard. En ieder idee dat ze oppakken, bespreken ze eerst met de mensen vooraan, of dat nou de vertegenwoordiger is of de vrachtwagenchauffeur. Die worden serieus genomen, daar begint het mee.
Ik zie het zo vaak. Een organisatie zegt dat ze meer ruimte wil voor de professional, en zodra een team echt initiatief neemt, schiet het systeem in de controle. Ik had ooit een team dat de kamer van een onrustige bewoner huiselijk wilde maken in plaats van klinisch, in hun eigen vrije tijd nog wel. Binnen de kortste keren ging dat de hele organisatie door, tot aan het bestuur, want straks wil iedereen wel een ander kleurtje. Waar komt die reflex volgens jou vandaan?
Daar moet je dus goed in afstemmen, en dat afstemmen is precies het werk. Donald Schon noemt dat de zompige laaglanden, de moerassen, en hij noemt ze niet voor niets zo. Want daar moet je steeds maatwerk leveren, en maatwerk is per definitie elke keer anders. Dat is geen probleem dat je moet wegorganiseren, dat is gewoon hoe mensenwerk in elkaar zit.
De reflex die jij beschrijft komt voor een groot deel van buiten naar binnen. Al die wet- en regelgeving, alles wat van buitenaf de organisatie binnenkomt, vraagt om aantonen en verantwoorden. Waar staat dat je het zo geregeld hebt, waar lees ik dat je dat hebt gedaan? En voor je het weet zit je weer in een systeem waarin de vraag niet is wat goed is voor die bewoner, maar hoe je het straks kunt verantwoorden. Ik teken dat wel eens als een organisatie met een kaasstolp eroverheen, waar de buitenlucht niet meer bij kan.
Wat mij helpt is dat ik het gesprek nooit begin bij de structuur. Ik vertel het liever via dat voorbeeld van de kapper, want dan voelt niemand zich meteen overbodig. Dat ze een rol kwijtraken merken ze later vanzelf wel. Maar begin je met afpakken, dan gaat iedereen in de verdediging, en dan ben je verder van huis.
Je maakt tegenwoordig een onderscheid tussen gestolde tijd en vloeibare tijd. Dat vond ik mooi. Vertel daar eens over, en wanneer is Rijnlands organiseren wel het goede antwoord en wanneer niet?
Dat onderscheid is misschien wel een van de belangrijkste dingen om te snappen. Gestolde tijd is werk dat je kunt standaardiseren. De boekhouding bijvoorbeeld, of een vaste handeling waar precies tien minuten voor staat. De zorgverzekeraar denkt zo, die rekent in blokjes tijd. Ik heb vroeger wel eens een theatervoorstelling gedaan waarin ik iemand uit het publiek door een echte kapper liet knippen, en dan riep ik na twaalfeneenhalve minuut: uw tijd is op, gaat u maar weer zitten. Iedereen lachen, want zo voelt het natuurlijk niet.
Vloeibare tijd is het tegenovergestelde, werk dat je niet kunt vastleggen. Denk aan een ober op een terras. Er is een menukaart, dat is het stukje gestolde tijd, maar zodra iemand een cola-bacardi vraagt die er niet op staat, begint het afstemmen. Even checken of het kan, even kijken wat er mogelijk is. Dat proces zit nergens en overal tegelijk, het zit in de vouw tussen de mensen. Het is geen aparte afdeling en geen apart loket, het is gewoon even met elkaar regelen hoe het kan.
En daar zit meteen het antwoord op je vraag wanneer Rijnlands het goede antwoord is. Een logistiek bedrijf werkt aan de buitenkant in vloeibare tijd, want elke dag komen er andere orders binnen. In een verzorgingshuis of een ziekenhuis is dat net zo. Maar een knieoperatie of een heupoperatie die als een straatje is ingericht, dat is gestolde tijd, en dan hoef je het niet Rijnlands te organiseren. Het heeft trouwens niets te maken met hoe hoog iemand is opgeleid. Een kapsalon werkt in vloeibare tijd, en de groenvoorziening van de gemeente is misschien wel het mooiste voorbeeld dat ik ken. Daar zijn geen twee bomen hetzelfde, en die mensen zeggen niet dat ze het managen, die zeggen gewoon: dat regelen we wel.
Zelf heb ik geleerd dat teams niet echt kunnen kantelen als de top niet meebeweegt. Welke beweging moeten bestuurders en leidinggevenden zelf maken als ze Rijnlandser willen organiseren?
De belangrijkste beweging is dat een leider de leiding leert overgeven. Ik schrijf dat woord daarom met een streepje, leiding-gevende, iemand die de leiding geeft aan de mensen die het werk doen. Dat betekent niet dat je geen rol meer hebt, maar wel dat je je niet langer met het uitvoerende werk bemoeit. Je vraagt of het lekker gaat en of de ondersteuning nog klopt, en verder hou je je handen thuis.
Het begint vaak bij iets kleins, bij de taal. Neem het woord stafdienst. Ik zeg tegen mensen: ga dat voortaan ondersteunende dienst noemen, want dat is wat het is, ze zijn er om jou te ondersteunen, niet alleen om de directie te ondersteunen. En dan vraag ik waarmee ze je dan ondersteunen. Nou, bijvoorbeeld met het maken van het rooster. Dan zeg ik: dus eigenlijk ga jij er samen met je collega's over, jullie zijn samen de baas over dat rooster. Bij mijn vrouw in het team gaat dat zo. Wie kinderen heeft is in juli en augustus vrij, wie geen kinderen meer thuis heeft gaat in mei of september, en als er een uitzondering nodig is, hebben ze het daarover. Dat is geen ingewikkeld systeem, dat is gewoon wat iedereen redelijk vindt.
Waar het misgaat is dat we zoiets zelfsturing zijn gaan noemen, en dan denken mensen meteen dat ze in hun eentje moeten gaan roosteren en straks tegen een goede collega moeten zeggen dat hij op zondag werkt. Maar zelf roosteren betekent niet dat jij alleen het rooster maakt, het betekent dat je er samen over gaat. Dat soort aannames moet je er meteen uithalen. Begint iemand over zelf roosteren, dan zeg ik: ho, wacht even, wat bedoel jij daar precies mee? En dan blijkt binnen een uur dat het allemaal net even anders zit.
Als een bestuurder of teamleider morgen niet nog een plan wil schrijven, maar echt anders wil gaan kijken en handelen, waar zou hij of zij dan volgens jou moeten beginnen?
Vooral niet beginnen met een plan, daar hebben we er al genoeg van. Ik zou beginnen met een paar eerlijke vragen aan jezelf en aan je mensen. De eerste is: wat zijn wij nou eigenlijk, een organisatie die in gestolde tijd werkt of een die in vloeibare tijd werkt? Want is het antwoord vloeibare tijd, dan kun je het niet dichttimmeren met protocollen, hoe graag je dat ook zou willen.
En dan zou ik gewoon met de mensen vooraan om de tafel gaan zitten en hun een vraag stellen: waar moet jij mandaat over hebben om je werk goed te kunnen doen? Niet hoe ze het zouden organiseren, niet welke structuur erbij hoort, gewoon die ene vraag. Daar komt verrassend veel uit, en het mooie is dat je dan meteen merkt waar het echt schuurt. Begin klein, verander je taal, en laat los wat je kunt loslaten. De rest komt vanzelf, alleen langzamer dan je hoopt en anders dan je plant.
Tot slot, want ik moet afronden. Wat levert het de mensen op die in zo'n organisatie werken?
Werkgeluk. Dat klinkt misschien als een raar woord, maar het is precies wat het oplevert. Er is veel onderzoek dat laat zien dat autonomie bijdraagt aan werkgeluk, en dat is eigenlijk hetzelfde wat Rijnlands organiseren beoogt, alleen in andere woorden. Jaap werkte dat zelf uit in zijn hoofdstuk in het Handboek Werkgeluk.
Ik heb daar een beeld bij dat ik mooi vind. Een geleidehond krijgt zijn diploma pas als hij intelligent ongehoorzaam is. Dat klinkt gek, maar het betekent dat de hond zijn baas mag tegenhouden als die iets doms doet, bijvoorbeeld de straat op stappen terwijl er een auto aankomt. En dat is precies wat je van je voorste linie vraagt. De mensen vooraan moeten soms tegen de regel in durven gaan, juist omdat zij zien wat er werkelijk nodig is. En tegelijk betekent het niet dat de hond de baas is, want dat is hij niet. Het is een prachtige metafoor voor hoe je het wilt hebben. Mensen die meedenken, die durven afwijken als het moet, en die daardoor het verschil maken voor de mensen om wie het echt gaat.
Verder lezen
Jaap Peters schreef onder meer Intensieve Menshouderij, Het Rijnland Boekje en Rijnlands organiseren. Ook verscheen Nieuw Europees Organiseren (met Jaap Jan Brouwer).
Het veelgelezen artikel over wanneer je Rijnlands en wanneer je Angelsaksisch organiseert lees je op de site van Rijnconsult.
Beluister ook de podcast van Managementboek, Hoe meer leiderschap we organiseren, hoe minder mensen zelf gaan doen, of bekijk zijn masterclass Terug naar de Menselijke Maat.
