Deel 1 van 4 · Serie Rijnlands organiseren
Toen ik begon te werken in de zorg, kwam ik uit de tijd waarin je tijdens een sollicitatiegesprek nog gewoon de vraag kon krijgen: “Ben jij meer een denker of een doener?”
Alsof dat twee gescheiden werelden waren.
Alsof denken iets was voor de mensen achter het bureau.
En doen iets voor de mensen op de werkvloer.
Met die vraag werden niet alleen woorden gescheiden, maar ook verwachtingen. Rollen. Taken. Verantwoordelijkheden. En zonder dat ik het toen doorhad, werd ik daar als leidinggevende onderdeel van. Onderdeel van een systeem dat precies dat onderscheid in stand hield.
Later viel me iets op wat ik toen nog niet goed kon benoemen. De mensen die het dagelijkse werk deden, wisten vaak haarfijn wat goed was voor een bewoner, cliënt of inwoner. Ze voelden aan wat er nodig was. Ze zagen waar het schuurde. Ze wisten waar regels hielpen, maar ook waar ze in de weg zaten.
En tegelijk leek het systeem om hen heen voortdurend te zeggen:
jullie weten het niet genoeg.
jullie moeten eerst toestemming vragen.
jullie moeten het anders verantwoorden.
jullie moeten wachten op beleid, besluitvorming of akkoord.
Ik zag het eerst in de zorg. Daarna ook in het welzijnswerk, bij gemeenten en in het sociaal domein. Overal waar het werk over mensen gaat, kwam ik hetzelfde patroon tegen.
Professionals die in de relatie veel beter wisten wat het goede was, moesten werken met systemen die vooral vanuit wantrouwen en controle waren ontwikkeld. Zowel in de organisatie zelf als vanuit de overheid. En leidinggevenden die daar, soms onbewust, onderdeel van worden, en zich niet altijd bij machte voelen er iets aan te veranderen.
Deze serie gaat over dat patroon. Over de scheiding tussen denken en doen. Over eigenaarschap dat we zeggen te willen, maar in de praktijk vaak lastiger is dan we denken. En over de vraag hoe we organisaties weer zo kunnen inrichten dat vakmanschap, verantwoordelijkheid en vertrouwen dichter bij het echte werk komen te liggen.
We hebben onze meest menselijke organisaties de afgelopen decennia steeds verder dichtgeregeld. Meer protocollen, meer managementlagen, meer verantwoording. En toch hebben we het gevoel dat de kwaliteit erdoor onder druk staat in plaats van toeneemt. Hoe kan dat? Het antwoord ligt niet bij de mensen, maar bij de manier waarop we het organiseren hebben overgenomen van een wereld waar het nooit thuishoorde.
De kern
Er bestaan grofweg twee manieren om een organisatie in te richten. De Angelsaksische manier komt uit de Amerikaanse managementtraditie en gaat ervan uit dat de top denkt en de werkvloer doet. Sturen op cijfers, op targets, op controle. De vakman is in dat model een “human resource”, een middel in handen van een manager. Jaap Peters noemde dat ooit, niet toevallig, intensieve menshouderij.
De Rijnlandse manier draait het precies om. Hier ligt de organisatie in handen van de vakmensen in de voorste linie, de mensen die het primaire proces uitvoeren en daardoor het succes bepalen. De organisatie is er niet om hen aan te sturen, maar om hen te faciliteren. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren staan centraal in plaats van plannen en controleren.
Het pijnlijke is dat juist de sectoren die door en door over mensen gaan, de zorg, het welzijn en het sociaal domein, zo ontvankelijk bleken voor het Angelsaksische denken. We kregen meer managers, meer stafdiensten en bestuursstructuren die los stonden van de praktijk. En de professional, die het eigenlijk het beste weet, raakte stap voor stap zijn vrijheid kwijt. Niet uit kwade wil, maar als standaardpatroon van hoe we organiseren.
Voor mij is Rijnlands organiseren daarom geen modegril of nieuw managementlabel. Het is een terugkeer naar iets wat in mensenwerk altijd al klopte. De vijf V’s waar wij mee werken:
Verbinding · Vertrouwen · Vrijheid · Verantwoordelijkheid · Vakmanschap
... zijn in de kern Rijnlandse waarden. Ze beschrijven precies de context waarin een professional tot bloei komt, of dat nu aan het bed is, achter de voordeur of in de wijk. De rest van deze serie gaat over hoe je die context vanuit visie kan bouwen en welk fundament daarvoor nodig is.
Vraag om over na te denken
Waar lopen professionals in jouw organisatie vast in het systeem, waardoor maatwerk niet meer mogelijk is?
 |
