Deel 3 van 4 · Serie Rijnlands organiseren
Lange tijd dacht ik dat zelfsturing iets was wat je vooral op de werkvloer moest organiseren.
Geef teams ruimte. Haal wat regels weg. Zeg vaker: jullie mogen het zelf bepalen.
En dan komt de beweging vanzelf wel op gang. Natuurlijk wat gechargeerd, maar toch.
Ik meen dat ook echt. Ik geloofde in ruimte geven. In eigenaarschap. In professionals die heel goed weten wat er nodig is voor bewoners, cliënten of inwoners. Maar ik zag toen nog niet hoe vaak ik als leidinggevende zelf onderdeel was van het systeem dat die ruimte ook weer begrensde.
Mijn eigen draai kwam niet vanzelf. Daar had ik anderen voor nodig. Mensen die me niet alleen bevestigden in wat ik al dacht, maar me juist uit mijn eigen denklijn haalden. EĂ©n van die mensen was Ben Wentink.
In de intervisie kon hij dat op een manier die me soms behoorlijk kon irriteren. Met zijn provocatieve coachingsstijl zette hij net even een vraag onder mijn overtuiging. Hij liet me niet te makkelijk wegkomen met mijn mooie verhaal over eigenaarschap en zelfsturing. Waar ik dacht dat ik ruimte gaf, prikte hij door:
“Ja, prachtig. Maar waar pak jij die ruimte ondertussen zelf weer terug?”
“Ik snap niet waar je je mee bemoeit...”
Dat soort vragen had ik nodig.
Niet omdat ik niet wilde veranderen. Maar omdat je als leidinggevende zo makkelijk verstrikt raakt in je eigen goede bedoelingen. Je denkt dat je teams helpt door kaders te stellen, rust te brengen, besluiten te versnellen of dingen “even af te stemmen”. Maar soms ben je daarmee precies de muur waar teams tegenaan lopen.
En dat is volgens mij precies waarom leiders begeleiding nodig hebben als ze echt anders willen gaan werken.
Inmiddels weet ik: als de organisatie niet meebeweegt, lopen teams vast op een muur die ze zelf niet eens kunnen zien. Dan zeggen we tegen teams: “Neem eigenaarschap,” maar ondertussen blijven besluiten, budgetten, uitzonderingen, risico’s en echte ruimte prioriteit krijgen.
De verandering begint dus ergens anders dan ik lange tijd dacht. Niet omdat de werkvloer het niet kan. Maar omdat de werkvloer pas echt kan bewegen als leiders bereid zijn hun eigen reflexen, overtuigingen en controledrang onder ogen te zien.
Inleiding
Het ligt voor de hand om te denken dat Rijnlands organiseren een verhaal is van onderop. Teams die hun eigen koers bepalen, autonomie op de werkvloer. Maar de praktijk laat iets anders zien. De omslag begint juist bovenin, bij de bestuurder en de leidinggevende. En dat is misschien wel het lastigste deel.
De kern
Jaap van der Mei beschrijft de overgang naar zelfsturende teams als een paradigmashift, en die start volgens hem bij de bestuurder. Niet als een structuurverandering die je doorvoert, maar als een omslag in denken en doen. Voor leiders die zijn opgeleid in het gangbare model, sturen, plannen, controleren, is dat een radicale stap. Het vraagt dat je macht loslaat zonder de richting kwijt te raken. Het gaat over de vraag of mensen iemand met macht willen volgen, of iemand die gezag heeft. En wat daar het verschil tussen is.
Macht loslaten, en elkaar anders vasthouden, lukt alleen op een fundament van vertrouwen. Lencioni laat zien dat vertrouwen de basis is waarop alles rust, en Edmondson voegt daaraan toe dat mensen pas hun nek durven uitsteken als ze zich veilig voelen. In een Rijnlandse organisatie is dat geen zacht randverschijnsel maar de motor zelf. Ik noem dat de stille kracht van vertrouwen:
Voor de leider betekent dit vooral een nieuwe rol, en daar gaat het vaak mis. Niet omdat leiders niet willen, maar omdat ze in twee rollen tegelijk blijven hangen. Ze zeggen het team eigenaar te maken en blijven tegelijk de beslisser. Rolzuiverheid is dan het sleutelwoord. Welke pet heb je op, en is dat de pet die dit moment vraagt? Een leidinggevende in een Rijnlandse organisatie lijkt minder op een dirigent en meer op iemand die de voorwaarden schept waaronder anderen kunnen spelen.
Het mooie is dat dit loslaten niet leidt tot chaos, zoals veel bestuurders vrezen, maar tot rust. Als het MT het waarom en het hoe helder houdt en het wat echt bij de teams laat, ontstaat er ruimte in plaats van wanorde. Maar dat begint met een leider die durft te kijken naar het eigen gedrag. En dat is precies de spiegel die het lastigst is om vast te houden.
Vraag om over na te denken
Als je heel eerlijk bent, welke beslissing houd je nog vast die je eigenlijk aan je team zou kunnen laten?
