Deel 2 van 4 · Serie Rijnlands organiseren
Eigenaarschap.
Het is zo’n woord dat tegenwoordig op bijna elke flap-over staat. In visies, jaarplannen, teamtrajecten en managementdagen. Geweldig, want ik geloof er ook in. Sterker nog, alles wat wij als HorizonXperts doen gaat precies daarover.
Maar in de praktijk heb ik ook vaak gezien hoe ingewikkeld eigenaarschap wordt zodra het echt concreet wordt.
Want zolang eigenaarschap gaat over houding, motivatie en verantwoordelijkheid nemen, is iedereen het ermee eens. Dan knikken we. Dan zeggen we: ja, dat willen we meer. Professionals moeten meer ruimte voelen. Teams mogen meer initiatief nemen. Medewerkers moeten zich eigenaar voelen van hun werk.
Totdat iemand van de werkvloer daadwerkelijk een idee heeft.
“We zouden de slaapkamer van mevrouw Van den Brink graag groen willen sauzen. We merken dat die kleur haar rust geeft. Ze voelt zich dan meer thuis en we denken dat het haar leefplezier vergroot.”
Een prachtig voorbeeld van kijken naar de mens achter de bewoner. Van vakmanschap. Van nabijheid. Van eigenaarschap in actie.
En dan komt het systeem.
“Dat kan niet, want straks wil iedereen een andere kleur.”
“Daar is geen beleid voor.”
“Dat past niet binnen de standaard.”
“Dan krijgen we precedentwerking.”
“Wie gaat dat betalen?”
“Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud?”
En voor je het weet is het initiatief niet meer van het team, maar een kwestie geworden van toestemming, procedures, uitzonderingen en risico’s.
Ik heb dit in allerlei organisaties gezien. In de zorg, in welzijn, bij gemeenten en in het sociaal domein. Organisaties die oprecht zeggen dat eigenaarschap ertoe doet. Die echt willen dat professionals meedenken. Die verlangen naar teams die verantwoordelijkheid nemen.
Maar zodra dat eigenaarschap schuurt met systemen, budgetten, afdelingen, gewoontes of controlemechanismen, wordt het spannend.
Niet altijd uit onwil. Vaak juist uit zorgvuldigheid. Uit angst voor willekeur. Uit behoefte aan overzicht. Uit de reflex om het eerlijk, beheersbaar en uitlegbaar te houden.
Maar precies daar ontstaat de beweging die eigenaarschap klein maakt. Want de boodschap aan de werkvloer wordt dan niet: “Wat goed dat jullie zo kijken naar wat deze bewoner nodig heeft,” maar: “Pas op, dit past niet in het systeem.”
En dat is waar het vaak misgaat.
Dit artikel gaat over die tweede hand. Over de vaak onzichtbare reflex waarmee organisaties eigenaarschap terugnemen, juist op het moment dat professionals het laten zien. Over de spanning tussen ruimte geven en controle houden. En over de vraag wat er nodig is om eigenaarschap niet alleen op papier belangrijk te vinden, maar het ook echt te verdragen als het uit de praktijk komt.
De kern
Jaap van der Mei, een Rijnlander die jarenlang bestuurders in de langdurige zorg begeleidde, vat het scherp samen. Zorgteams krijgen het werk niet langer gedelegeerd, schrijft hij, maar zijn er zelf van.
In de periode dat hij bij ons in ZorgAccent rondliep om onze beweging naar zelfsturing te evalueren, sprak hij regelmatig over het onderhouden van je tuintje. Zijn teams zelf verantwoordelijk voor hun tuin? En mogen ze terecht trots zijn dat elk tuintje verschillend is? En hoe zien de tuintjes er aan de achterzijde uit?
Professioneel eigenaarschap introduceren in je organisatie klinkt eenvoudig, maar het vraagt een fundamenteel andere besturingsvisie. Want zolang de organisatie blijft denken in opdrachtgever en opdrachtnemer, blijft het team afhankelijk, hoeveel ruimte je ook zegt te geven.
Ik gebruik daarvoor het beeld van Holding Space. De organisatie houdt het waarom en het hoe vast, de bedoeling en de kaders. Het team is eigenaar van het wat, van het dagelijkse werk en de keuzes daarin. Het lijkt op de schaal van een weegschaal. Zodra de organisatie ook het wat naar zich toe trekt, klapt het uit balans en verdwijnt het eigenaarschap, hoe mooi de woorden op het beleidsdocument ook zijn.
Het verraderlijke is dat we dat terugpakken vaak met de beste bedoelingen doen. Ik noem ze de sluipmoordenaars van verantwoordelijkheid:
Redden, omdat we het niet kunnen aanzien dat iemand worstelt.
Sussen, omdat we de spanning willen wegnemen.
Invullen, omdat we denken dat het sneller of beter gaat.
Vermijden, omdat het ongemakkelijk is om het bij de ander te laten.
Stuk voor stuk liefdevol bedoeld, en stuk voor stuk diefstal van eigenaarschap.
Herverdelen van eigenaarschap begint dus niet met een nieuw organogram. Het begint met het herkennen van die vier reflexen, bij jezelf en in je organisatie. Pas als je je impulsen kan inhouden, kan het team echt eigenaar worden. En dan blijkt, telkens weer, dat mensen die ruimte krijgen er ook naar gaan handelen. Niet ondanks de mens, maar dankzij de mens.
Vraag om over na te denken
Welke van de vier reflexen, redden, sussen, invullen of vermijden, herken je het meest bij jezelf?
